Проектирование измерений

Если ты не можешь измерить это — значит ты не можешь этим управлять.

Питер Друкер

Каждый человек, который сталкивается с управлением чем-либо (машинами, механизмами, людьми, процессами) всегда остро нуждается в измерениях. Водителю нужны показания спидометра и датчика объёма топлива, пилоту не обойтись без приборов измерения высоты, крена, и ещё сотен понятных только ему табло, мониторов и стрелок. Точно также и с управлением людьми и процессами — нужны какие-то «градусники», которые позволят понимать, куда движется структура, достигнем ли мы конечной точки нашего движения, или вся наша деятельность — это только погоня за собственным хвостом? В этом материале постараюсь ответить на вопросы о том, как выбрать и спроектировать измерения.

Что будем измерять?

Не будет откровением если я скажу, что к выбору того, что будет являться объектом измерения, нужно относиться крайне внимательно, т.к. это кардинальным образом влияет на поведение людей, работающих с измеряемыми процессами или активностями. Особенно в случаях, когда измерение относится к персональной или командной производительности, и, в частности, схемам поощрения и оплаты. Исходя из этого, следует выбирать только те измерения, которые способствуют достижению поставленных целей и бизнес-результатов или ведут к выработке желаемого поведения.

Чтобы правильным образом выбрать объекты измерения нужно абсолютно точно знать и понимать:

• Верхнеуровневые цели и стратегию развития бизнеса
• Цели контролируемого процесса
• Входы и выходы процесса
• Роли и ответственность участников процесса

Само собой разумеется, что количество и состав измерений будет напрямую зависеть от зрелости процесса. Процессы с низким уровнем зрелости (1-2 по модели CMMI) будут просто не способны предоставить необходимые данные.

Зачем нужны измерения?

Измерение — это ключ. Если вы не измеряете, то не контролируете. Если не контролируете, то не управляете. Если не управляете, то не можете улучшить работу.

Джеймс Харрингтон

Существует 4 основные причины чтобы проводить измерения:

1. Чтобы подтвердить принятые ранее решения;
2. Выбрать направление для развития процесса и достижения поставленных целей. Это наиболее распространённая причина для начала измерений;
3. Чтобы обосновать необходимость выполнения каких-либо действий;
4. Определить точки вмешательства, а также состав последующих изменений и корректирующих воздействий.

Классификация измерений

Можно выделить четыре основных вида метрик, которые используются для того, чтобы оценить возможности и производительность процесса:

• Прогресс. Вехи и фактические результаты процесса;
• Соответствие. Насколько процесс соответствует требованиям (в том числе законодательным) и насколько люди, участвующие в процессе, соответствуют занимаемым ролям;
• Эффективность. Точность и правильность хода процесса и его способность производить правильный результат;
• Производительность. Продуктивность процесса, его скорость, пропускная способность и нагрузка на ресурсы.

CSF, KPI и метрики

Самым распространённым способом контроля является система CSF, KPI и метрик.

Про то как выбрать KPI и при этом не загубить мотивацию персонала читайте в материале «Основные правила измерения и разработки KPI »

CSF — Critical Success Factors — Критические факторы успеха — показатели самого верхнего уровня. Формируются в терминах достижения целей или важнейших параметров процесса. Например, для процесса «Согласование договоров с подрядчиками» можно выделить CSF «Договоры согласовываются своевременно».

Для измерения того, достигается ли каждый CSF существуют показатели более низкого уровня — KPI — Key Performance Indicators — Ключевые показатели эффективности. Для указанного выше CSF примером KPI могут быть «Доля договоров, согласованных в отведённый норматив времени», «Процент роста количества согласовываемых договоров». KPI по своей сути могут быть качественными и количественными.

Напоминание: наилучшими вариантами KPI будут относительные величины — доли или проценты. Использование абсолютных величин (штук, дней, секунд и т.д.) оправдано в том случае, если есть база для сравнения. Например то, что за отчётный период было подписано 46 договоров, вряд ли что-то скажет руководителю. А вот если известно что в прошлом аналогичном периоде было подписано 40 договоров, а до этого 36 уже скажет о какой-то динамике.

Для обеспечения возможности посчитать KPI нам нужно иметь базовые измерения — метрики. Это набор измерений самого низкого уровня, сформированных в абсолютных показателях. Например, количество согласованных договоров в интервал времени, количество договоров, согласованных с просрочкой.

Важные заметки про измерения

После того как были выбраны точки контроля и разработаны измерения, следует провести первичный сбор данных и зафиксировать базовое состояние измеряемого процесса. В дальнейшем эти значения можно будет сравнивать с текущим состоянием для анализа динамики.

Если процесс имеет низкий уровень зрелости (1-2 по модели CMMI) то вряд ли получится сформулировать более 2 CSF. В то же время, не стоит разрабатывать более 2 KPI на каждый CSF. По мере роста уровня зрелости можно (но не обязательно) пересматривать их состав и количество.

Разрабатывайте только те KPI, для которых вы можете собрать корректные метрики. Измерять, например, пользовательскую удовлетворённость определённо нужно и крайне полезно, но сможете ли вы обеспечить репрезентативные опросы уровня удовлетворённости, и сможет ли ваша учётная (или CRM) система предоставить необходимые данные для анализа?

Многие измерения основаны на технологических решениях, или требуют дополнительных усилий со стороны персонала. Не стоит делать объектом измерения те области, где это экономически не целесообразно. Например, риски которые могут возникнуть в результате отсутствия контроля будут меньше (даже в перспективе) чем затраты на внедрение системы мониторинга или найма дополнительного сотрудника.

Измерение, даже самое правильное, само по себе бесполезно, если не имеет базы для сравнения с чем-либо. Например:

• С базовым состоянием;
• С целевыми показателями;
• С показателями других организаций;
• Во времени (по месяцам, кварталам и т.д.);
• С другими бизнес-подразделениями;
• С другими процессами.