Белорусский портал dev.by опубликовал два резонансных материала про то, как автоматизация пошла не так как планировалось. Сначала одну компанию обещал «размазать по всей стране» «Гомельлифт», а потом им подпели продавцы чая, которые отдали уже 30 000 а автоматизации так и нет. По белорусской традиции, в комментариях брызжут ядом как сторонники пострадавших (что не доказано) компаний, так и мошенников (что тоже не доказано) автоматизаторов.
Я постараюсь со своей стороны на основании личного опыта описать основные ловушки, в которые может попасть компания на своём пути к автоматизации. Заранее оговорюсь, я сейчас буду говорить только про автоматизацию бизнес-процессов, управленческого и регламентного учёта. В автоматизации прочих видов деятельности (производственные линии, embedded soft и т.д.) могут быть другие правила и всё нижесказанное может быть не актуально.
1. Сколько бардак не автоматизируй…
Первая проблема, которая приходит на ум, была когда-то произнесена кем-то очень мудрым, и быстро стала достоянием народа – сколько бардак не автоматизируй – на выходе получим только автоматизированный бардак. Многие предприятия, начиная автоматизацию, искренне верят в то, что как только у них появится модная система автоматизации – то у них сразу начнёт расти EBIDTA, акции начнут котироваться на Нью-йоркской бирже, а все сотрудники получат по Tesla Model X в качестве годового бонуса. Это, к сожалению, сильно расходится с реальностью, потому что внедрение ради внедрения – дорога в никуда (см. «культ карго»). И когда команда внедренцев заканчивает свою работу и у предприятия появляется некий программный продукт, почему-то счастья не наступает, и самый логичный следующий шаг – начать во всём обвинять автоматизаторов. Очень большая ловушка, в которую попали уже многие руководители предприятий – в комплекте с услугами по внедрению не идут услуги консалтинга! Сторонней организации, как бы это ни звучало очевидно, глубоко всё равно что происходит у вас «под капотом», причинят они вам то самое счастье, на которое вы рассчитываете, или нет. Их цель (внезапно) собственная выгода.
Выход: чётко оговаривайте состав услуг. Если один подрядчик не способен выполнить весь комплекс работ – выполните реорганизацию процессов прежде чем начинать автоматизацию.
2. ТЗ есть? А если найду?
Техническое задание, в классическом его понимании и в версии ГОСТ(ов) действующих на территории РБ является документом, строго регламентирующим требования заказчика и описание методов и способов решения поставленных перед разработчиком софта (или программно-аппаратных комплексов) задач.
Проблема с составлением ТЗ может быть в том, что оно является артефактом т.н. каскадной модели внедрения, при которой каждый следующий этап начинается только после окончания предыдущего, при этом все этапы строго описаны и регламентированы. Современные же подходы к автоматизации давно смотрят в сторону гибких (agile) методик, и тут и кроется первая проблема. Крупные промышленные предприятия (тот же Гомельлифт, чей анамнез отягчён ещё долей гос. собственности) всё ещё оперирует понятиями ГОСТов (последняя редакция ГОСТ 34.602 датирована 1989 годом, а ГОСТ 34.601 – 1990), а компании-автоматизаторы рассказывают им про бэклоги, канбаны и спринты и прочие скрамы, которые никакими нормативными актами не регламентированы.
Выход: заранее обсуждайте способы сбора и хранения требований, составляйте юридические документы с учётом выбранного способа взаимодействия.
3. Ну и кто тут главный?
В виду описанного в п. 2 на первое место поднимается вопрос коммуникаций, которые, по-хорошему, должен обеспечить руководитель проектов со стороны автоматизатора, и контактное лицо со стороны атоматизируемого предприятия. При этом при выборе контактного лица важно соблюсти следующие условия:
- Человек имеет необходимый набор Soft Skills для правильной коммуникации (т.е. не конфликтен, не уходит в глубокий игнор в случае непонятной ситуации, умеет грамотно писать и излагать свои мысли и т.д.)
- Обладает необходимыми знаниями о процессах компании, ясно и чётко понимает цель автоматизации;
- Обладает необходимыми полномочиями по приёмке работ (т.е. имеет право подписи)
В целом, этот набор навыков является необходимым, но не достаточным. Можно ещё добавить знание системы автоматизации, опыт автоматизации и т.д., но это уж слишком мифические единороги. Основная ошибка многих компаний, приступающих к автоматизации – проваленные коммуникации или разделение ответственности (т.н. «коллективная безответственность») когда в коммуникациях участвует один человек, акты подписывает другой, а реальная власть есть только у третьего.
Выход: контактное лицо должно быть только одно (и заместитель на время отсутствия), с реальными полномочиями и необходимыми навыками.
4. Нихачунибуду
Сопротивление изменениям – абсолютно нормальное состояние для человека. Любая система стремится достичь состояния устойчивости и сопротивляется возрастающей энтропии. Любое изменение такой значимой вещи как автоматизация, приводит не то что к возрастанию энтропии, а иногда к настоящему хаосу. Поэтому сопротивление изменениям – вещь ожидаемая.
На тему сопротивления изменениям (в том числе организационным) написано много трудов, книг, монографий и защищено множество диссертаций. Я же могу, сильно упрощая, посоветовать поработать над системой мотивации ключевых сотрудников, которые принимают решения в процессе внедрения результатов чтобы кроме распоряжения сверху (которое можно «забыть», отложить, попрокрастинировать) у ответственного лица была личная заинтересованность в применении результатов.
Выход: мотивируйте сотрудников на результат
5. Если звёзды не зажигаются – значит это кому-то нужно
Если все предыдущие пункты относились скорее к разряду ошибок неопытности, то данный пункт – это про целенаправленный саботаж. Иногда бывает так, что отсутствие автоматизации или затягивание сроков кому-то персонально выгодно. И я не только про распил бюджета автоматизации, а про то что повышение прозрачности даст возможность руководству начать задавать неудобные вопросы. И дело может быть даже не в том, что кто-то откровенно ворует или берёт откаты, а в том, что некоторые руководители воспринимают саму идею того что кто-то будет им диктовать правила работы как посягательство на личное пространство и компетентность. Люди, к сожалению, в большинстве своём очень мнительны, и указание на любые недостатки может быть очень болезненно воспринято. Проблема тем сильнее, чем глубже человек пустил корни на предприятии. В особой зоне риска товарищи «да я заводу 30 лет отдал».
Выход: HR – незаменимые помощники любого руководителя. Работайте с людьми на местах, объясняйте, разговаривайте. Откровенных воров и жуликов – вон, тревожных – успокоить, неопытных – обучить.
Добавить комментарий