Цель абсолютно любой коммерческой структуры – заработать денег. Даже если компания декларирует благие цели в виде каких-то глобальных или локальных лозунгов (улучшить жизнь каждого, создать инновационные продукты и т.д.) – это всё равно зарабатывание денег. IT это дорого. Иногда это дорого очень, особенно когда речь идёт о каких-то долгосрочных вложениях в рост инфраструктуры или внедрение дорогостоящего программного продукта. Ниже хочу поделиться своими соображениями о том, как IT разговаривать с «бизнесом» о деньгах и как обосновать затраты. Сразу хочу оговориться, что речь пойдёт про внутреннее IT, потому что IT как бизнес – это совсем другая тема.
Когда надо начинать считать деньги?
В какой же момент появляется потребность в планировании денег и бюджетировании? Лично моё мнение – в тот момент, когда в организации официально появляется подразделение, занимающееся любой сферой IT (сисадмины, автоматизация). Как только зрелость организации доходит до того уровня, когда появляется необходимость во внутреннем IT – первое (ну ладно, может второе или третье, но не позже) о чём стоит подумать новоиспечённому руководителю IT – это деньги.
Сколько надо?
Полноценного процесса бюджетирования и управления финансами внутри IT подразделения может и не быть, но это не избавляет руководителей от необходимости считать деньги и планировать расходы. Даже если полноценное бюджетирование как таковое отсутствует даже у «бизнеса» мы всё равно должны планировать свои расходы (а иногда и доходы, об этом ниже). Плюсов это даёт огромное множество, среди них:
- Прозрачность расходов
- Точное планирование инвестиций и развития
- Деньги как инструмент диалога с бизнесом
- Повышение доверия бизнеса к IT
Способов «оцифровать» свои потребности очень много. Вот основные советы, которые хочется дать для полноценного охвата необходимых затрат:
1) Будьте в курсе о планах «бизнеса». Любые планы, стратегии и проекты бизнес-подразделений с вероятностью близкой к 146% затронут IT, либо в части автоматизации новых направлений деятельности, либо в части поддержки новых рабочих мест. В идеальной картине мира у бизнеса есть стратегия, составленная года на 3. Наша задача – обеспечить информационно – технологическое сопровождение достижения бизнесом задекларированных целей. Если стратегии или планов в явном виде нету – предложите руководству закрепление стратегии в любом удобном для вас виде, чтобы можно было прогнозировать свою деятельность. Подойдут любые инструменты. Лично мне нравится Система Сбалансированных Показателей, но подойдёт и любая другая, которую можно применить в вашем конкретном случае.
2) Знайте «бизнес» в лицо. Какие в компании отделы? Чем занимается каждый из них? Сколько уникальных ролей в рамках организации? Какой софт они используют? Как часто? Какие действия являются критически важными для бизнеса? Ответы на эти (и другие похожие) вопросы позволят спрогнозировать нагрузку на инфраструктуру в зависимости от времени суток \ дня недели \ периода в рамках года и т.д. Что произойдёт если в отдел маркетинга выйдет ещё один копирайтер? На сколько вырастет нагрузка на сервер 1С в период сдачи налоговой отчётности? Чем мы можем обеспечить возросшую нагрузку? Чем чреваты простои в периоды пиковой нагрузки? Считайте цифры, собирайте статистику, детально записывайте. Оставляйте запас по мощности на пиковые нагрузки.
3) Знайте свои узкие места. Регулярно проводите аудит безопасности и стресс-тесты. Если есть подозрения что какой-то элемент инфраструктуры или какой-то софт могут быть нестабильны – планируйте рефакторинг, закладывайте подушки безопасности
4) Оценивайте своих людей. В погоне за развитием железа и софта мы зачастую забываем, что люди – это такой же актив, иногда по операционным расходам превышающий и софт и железо вместе взятые. Кто из сотрудников может «выгореть»? Кому нужно обучение? Можем ли мы отказаться от услуг кого-то из персонала с помощью автоматизации рутинных операций?
Как разговаривать с бизнесом о затратах?
Ещё раз повторю тезис, обозначенный в начале статьи. Цель любого бизнеса – зарабатывать деньги. Наша задача – помочь бизнесу эти деньги или заработать, или не потерять. А лучше – и то и другое одновременно. Исходя из этого, разговор с бизнесом надо вести именно о деньгах, а не о новейшей версии софта или крутом сервере. Не рассчитывайте что на стороне бизнеса вас поймут. IT специалисту понятно для чего делаются RAID массивы, чем Docker лучше стандартной виртуализации и что такое SaaS. А знает ли об этом человек, к которому вы идёте за очередным траншем финансирования? Что-то я сомневаюсь. Если будете разговаривать о технологиях – будьте готовы что вас пошлют. Правильный диалог с бизнесом должен:
- Концентрироваться на проблеме, которую вы планируете решить с помощью инвестиций
- Показывать (в стоимостном выражении) получаемую ценность инвестиций
По моему опыту эффективны две методики ведения диалога: от доходов и от потерь.
Методика от доходов («подкуп»).
Что, IT может что-то заработать? Нет, не может. А вот бизнес с помощью IT – очень даже. Современные технологии позволяют обходиться без кассиров или вспомогательного персонала. А ещё IT может стать драйвером развития. Новый классный WEB-сайт с автоматической системой адресации заказов, хорошо внедрённая аналитическая система, которая позволяет анализировать шаблоны поведения покупателей и помогать предлагать интересные покупателям предложения – всё это инструменты, с помощью которых бизнес может зарабатывать больше, затрачивая на это меньше усилий. Предложите бизнесу идею, которая поможет заработать и при этом затраты будут иметь вменяемый коэффициент ROI – и вы выйдите из кабинета большого босса с увесистым чеком.
Методика от потерь («шантаж»).
Самый частый и очевидный сценарий. При таком подходе мы должны показать сколько денег потеряет бизнес если он не осуществит нужные инвестиции. Например, сколько составят расходы если вдруг выйдет из строя хранилище данных с 1С или злоумышленник проникнет в админку сайта? Иногда некоторые вещи не совсем очевидно, как переложить на деньги, но ничего невозможного нет. Мой опыт показал, что посчитать можно абсолютно всё, даже мифические «репутационные потери». Не можете сами – попросите помощи у финансистов, наверняка в штате компании найдётся человек, ведающий финансами. Страхование дешевле случайностей. Донесите эту информацию до бизнеса – и чек на финансирование ваш.
Добавить комментарий