Андрей Манюхин

Про ITIL, ITSM и управление в IT с высоты собственного опыта

  • IT4ALL. Мир IT для не-айтишников
  • Обо мне
  • О сайте
  • Контакты

Почему автоматизация не взлетает. ч.2

01.11.2021

У меня уже был материал про то, почему проекты автоматизации могут провалиться. Одним из пунктов я отдельно упомянул целенаправленный саботаж. Хочу в данном материале немного углубиться в эту тему и рассказать несколько известных мне примеров.

Группа сценариев 1. Саботаж по карьерным мотивам.

Тут я имею в виду, что не всегда преднамеренное сопротивление имеет своей целью финансовую заинтересованность. По крайней мере, прямую. Иногда это результат внутрикорпоративных интриг и борьбы за власть и влияние.

Пример: Крупная компания – дистрибьютор. В компании долгое время отсутствует единый руководитель IT подразделения. Служба внутренней автоматизации и служба системных администраторов живут каждая по своим правилам, единая техподдержка отсутствует. Директор компании лично ставит задачу повысить качество поддержки услуг для внутренних заказчиков. На совещании начальник отдела внутренней автоматизации и начальник сектора системного администрирования приходят к договорённости внедрить общую для двух подразделений систему Service Desk для поддержки пользователей. Кроме прочего, на совещании директор приходит к выводу что позиция IT директора в компании необходима, и непрозрачно намекает что один из двух начальников отделов может занять эту позицию.

В качестве единой системы автоматизации Service Desk были предложены 1C:ITIL которой пользовались в службе внутренней автоматизации и Redmine, которой пользовались в службе системного администрирования.

Результат: единая система так и не была выбрана.

Причины: очень простые. Два начальника отделов метили на более высокий пост, и пытались протащить свою удобную им систему для автоматизации, т.к. искренне верили, что это поможет показать себя в выгодной позиции и в итоге получить должность.

Выводы: культура компании должным образом не мотивировала сотрудников на общий результат, а на достижение личных целей. Руководителем были допущены ошибки при работе с персоналом.

Как распознать: Если вы постоянно слышите несколько полярных мнений, то это первый повод насторожиться. Каждое мнение конечно же будет обоснованным и подкреплённым авторитетом высказывающего, или даже целой группой. И чем ближе будет дедлайн, тем серьёзнее будет риторика сторон.

Как избежать: Используйте статистические и математические методы для принятия решения. MoSCoW анализ как вариант сценария. Найдите более высокопоставленного руководителя, заручитесь его поддержкой.

Группа сценариев 2. Саботаж по соображениям совести

В предыдущем примере культура компании, которая стимулировала внутреннюю конкуренцию вкупе с не совсем корректным поведением руководителя подтолкнули людей открыто сопротивляться. Но бывает и наоборот – когда культура компании сформирована верно, люди замотивированы на результаты (материально или нематериально, тут принципиально не важно), но всё равно сопротивляются.

Пример: Крупная торговая компания, штат офисного персонала более 200 человек. На совете директоров был инициирован проект по автоматизации отдела закупок. Одновременно был инициирован реинжиниринг процесса закупки и перестроение отдела. В результате отдел был поделен на две службы. Первая (назовём, отдел анализа) занимался статистическим анализом ассортимента и давал расчёты для закупки. А второй (назовём, отдел закупки) занимался непосредственно размещением заказов. Основным результатом проекта автоматизации должен был стать функционал автоматического формирования плана закупки на основании статистики продаж и динамики склада.

Результат: Собственное IT подразделение выполнило разработку с опережением графика. Внедрение самой системы прошло с отставанием от графика более чем на год, результаты внедрения не оправдали вложений. Отдел закупок, лишённый права самостоятельно принимать решения об объёме закупки, полным составом откровенно саботировал внедрение нового инструмента.

Причины: Сотрудники отдела опасались, что внедрение нового инструмента замедлит их работу и усложнит процесс закупки. Поэтому отодвигали внедрение чтобы успевать обслуживать все заказы на закупку. Надо уточнить, что системы kpi у подразделений не было, и речь шла просто про личную вовлеченность персонала.

Выводы: Недостаточность подготовительной работы, отсутствие полноты сведений у персонала. Люди переживали за свою работу, потому что не видели картины целиком и не понимали итоговой цели

Как распознать: Люди на местах не спешат применять новое. Применение новых инструментов сначала начинается, а потом оказывается, что все работают по-старому. Типовая фраза «это замедляет нашу работу».

Как избежать: Все решения, которые касаются процесса работы, должны приниматься не только руководителями свыше. Работу выполняют сотрудники «в полях», и чем выше сидит руководитель, принимающий решение, тем обычно больше он оторван от реального положения дел. Привлекайте к постановке задач не начальников, а рядовых сотрудников. Важную роль играют правильные коммуникации – донесите до конечных исполнителей получаемые выгоды и цели. Ищите амбассадоров изменений внутри коллектива.

Группа сценариев 3. Мелкие махинации на уровне рядовых сотрудников

Сценарий выше показывает, как бывает, когда люди нацелены на общий результат и работают на него. Но бывает, что люди работают в компании, но живут по принципу «всё вокруг колхозное, всё вокруг моё». Чаще всего встречал такое среди младшего линейного персонала, но бывают случаи и с младшим управленческим персоналом.

Пример: Крупная компания с иностранным капиталом. Среди прочих видов деятельности – автомобильные перевозки собственным автотранспортом (самосвалы и бункеровозы) в пределах города и ближайшего к городу района. По результатам очередного отчётного периода были найдены (в очередной раз) расхождения между нормами расхода топлива и фактическим использованием. Руководители подразделения, отвечающего за транспорт, в очередной раз указали на то что водители наверняка сливают топливо. Но без специального оборудования доказать факты невозможно. Пришли к решению сделать пилотный проект по установке датчиков уровня топлива и gps трекеров на часть автотранспорта.

Была нанята подрядная организация, которая установила оборудование и обучило диспетчеров пользоваться интерфейсом контроля. Пилотный проект прошёл довольно успешно, т.к. в основном в качестве контрольной группы выступали проверенные водители с высоким доверием.

Результат: Когда было принято решение установить датчики на весь автотранспорт, одномоментно подали заявление на увольнение более 20% водителей. Часть водителей утром не вышла в рейс, требуя личной встречи с директором. Датчики всё равно внедрили, но около половины состава водителей было заменено в течение первых трёх месяцев после старта проекта.

Выводы: «Возможность украсть создаёт вора» как гласит народная поговорка. Применение новых средств и инструментов автоматизации неизбежно приводит к повышению прозрачности и увеличению степени контроля. Что (если такое имеет место быть) закрывает возможность людям «на местах» извлекать выгоды из своего положения. Откровенное саботирование проекта и даже забастовки неизбежны

Как распознать: Обычно начинается с хождения персонала к начальнику с просьбой об исключительной привилегии работать по-старому и «ну ты же меня знаешь, я нормально работаю». Типовая фраза «дайте нормально работать». Ну а если откровенно бастуют – тут уже всё понятно. «Если вам говорят, что дело не в деньгах, а в принципе, значит дело в деньгах.»  Фрэнк Хаббард — американский юморист и карикатурист.

Как избежать: Такого вида риски избежать на этапе внедрения проекта невозможно. Если были проблемы с недобросовестностью сотрудников до начала проекта – тут никакими средствами за 1 день не поможешь. Это должна быть целенаправленная и планомерная работа с персоналом руководителей на местах. Хотел бы сказать, что ворам не место в приличном коллективе – но не могу. Все заслуживают второго шанса. И хорошая профилактическая работа поможет вам получить лояльного сотрудника, а не озлобленного на вас бывшего сотрудника.

Группа сценариев 4. Махинации на уровне руководителей и материально ответственных

Вы сами наверняка знаете или слышали от знакомых такие ситуации. Человек с недостаточной добросовестностью и низкими моральными принципами, как только получает доступ к управлению, сразу начинает придумывать схемы личного обогащения. Поделюсь примером, который рассказал коллега.

Пример: Торговая компания инициировала проект по внедрению WMS системы. Проект тормозился на уровне складской службы. Отклонение от проектного срока составило более полугода. Директор в процессе внедрения попросил консультантов сказать, ворует ли его начальник склада. Консультанты провели опрос складских рабочих, собрали факты, поработали с данными. Собрали полную «доказательную базу».

Результат: Пожар на складе

Выводы: Откровенное воровство начинается или от неправильных жизненных установок или от тотальной недооценённости или грубых ошибок при работе с персоналом и личных обид. Преодолевать сопротивление человека (группы лиц) которые потеряют некоторую часть своего дохода – сложно. Иногда невозможно.

Как распознать: Мелкие или крупные «теракты» — порча данных, пропадающие записи. Постоянные жалобы на «глюки» в программе. Отсутствие желания принимать решение. Принимаемые руководителем решения не оптимальны ни с точки зрения рациональности исполнения процессов, ни с точки зрения финансовых вложений. Жалобы на недобросовестность подрядчика, скандалы, угрозы.

Как избежать: Если есть сомнения в человеке – ставьте его «на контроль». Если нет собственной службы безопасности – есть доступные маркеры того что человек живёт «не по средствам». Социальные сети как показатель. Я против тотального контроля и откровенной слежки. Но если есть подозрения – более глубокая проработка не помешает. Если же вы – консультант или интегратор, то ставьте вопрос перед руководителями компании. От этого зависит успех проекта, а, следовательно, и ваша личная репутация как подрядчика.

Поделиться ссылкой:

  • LinkedIn
  • Facebook
  • Telegram
  • по электронной почте
  • Печать
  • Twitter
Posted in: Автоматизация, Организация работы, Управление Tagged: Автоматизация

Свяжитесь со мной!

  • Facebook
  • LinkedIn
  • Instagram
  • e-mail

Метки

1С BRM CSF DevOps DIKW ERP idef0 IT4ALL ITIL ITIL 4 ITIL4 ITSM KPI SCRUM SECI Автоматизация Автоматизация бизнес-процессов Базы знаний Жизнь Метрики Микросервисы Миссия Мотивация Обучение Оптимизация Планирование Пользователи Программирование Процесс разработки Работа Разработка ПО Саморазвитие Свой опыт Собеседование Статистика Требования Удовлетворённость Управление знаниями Управление инцидентами Управление разработкой Управление требованиями поиск работы приоритеты процессы управление временем
loading Отмена
Сообщение не было отправлено — проверьте адреса электронной почты!
Проверка по электронной почте не удалась, попробуйте еще раз
К сожалению, ваш блог не может делиться ссылками на записи по электронной почте.