Управление знаниями

«Я знаю, что ничего не знаю» сказал живший в IV веке до нашей эры философ Сократ. Мы знаем об этом потому что эту фразу записал для нас в своей книге «Апология Сократа» живший в то же время и в том же месте (в Афинах) философ Платон. А сегодня поговорим о том, что же мы всё-таки знаем. И как управлять тем набором знаний, которые у нас есть.

Попытка дать определение

Хочу начать с определения. Чем же мы всё-таки управляем? Тут всё сложно. Даже определения из словарей и энциклопедий путаются сами в себе. Например вездесущая Википедия¹ говорит следующее: Зна́ние— результат познания, который можно логически или фактически обосновать и эмпирически или практически проверить. Согласно распространённой трактовке современной эпистемологии, знание — это реальное положение дел, обоснованное фактами и рациональными аргументами убеждение человека.

Чем мне не нравится это определение? Да хотя бы тем что, во-первых, говорит о знании только в контексте знания явного (что может быть записано и передано путём прямого обучения). А во-вторых, в одном определении говорится о том, что это убеждения (по сути — субъективность) полученная через практическую проверку (по сути — объективный источник данных).

Я же буду говорить скорее о знании личном — обладании информацией, которая позволяет решать определённую задачу.

Данные, информация, знание

В определении я уже упомянул термин Информация. Для целей полного понимания объекта управления, предлагаю отследить полную цепочку того как мы собираем факты об окружающем мире, трансформируем и интерпретируем их. В теории управления знаниями есть концепция D-I-K-W. Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom (Данные-Информация-Знания-Мудрость).

Данные представляют из себя формально зафиксированный набор фактов в форме, доступной для восприятия. Вот для примера таблица:

Такая таблица, без понимания что в ней отражено — это просто набор фактов. Смотря на них, мы не получаем никакой ценности. Мы можем предположить, что столбец №1 это нумератор, второй — год, третий — наверняка месяцы. Что отражено в последнем — не понятно.

Добавляя контекст к этой таблице, мы получаем то, что в рамках данной концепции называется Информацией — сведения о предметах, фактах, идеях, которыми могут обмениваться люди в рамках конкретного контекста.

Добавим таблице из примера выше контекст. Скажем что это продажи (в штуках) конфет «Подарочные» в сувенирной упаковке в магазине №34 на улице Центральной по месяцам. Информация обладает большей ценностью по сравнению с сырыми данными, т.к. позволяет заниматься анализом и делать некоторые выводы.

Добавим ещё контекста и попробуем получить то, что называется Знаниями. Ответим на вопрос «как». Если посмотреть на все z-отчёты (отчёты о закрытии кассовой смены) за год, то можно увидеть, что в чеке может быть более одной коробки конфет. То есть 245 коробок в Январе были проданы 201 покупателю. Добавим сюда же таблицу дисконтных карт. Это даст информацию о том, что из 201 покупателя в Январе, 164 — мужского пола. То есть 81% спроса на конфеты формируют мужчины. Теперь мы знаем ответ на вопрос «как» — как были получены именно такие цифры.

Какую же Мудрость можно получить, добавив ещё немного контекста к нашим Знаниям? Наложив статистику продаж на другие знания получим следующую картинку. Январь- относительно высокие продажи связаны с посленовогодним спросом — люди ходят в гости, покупают по пути подарочные конфеты. Февраль и март — традиционный пик спроса из-за гендерных праздников, сентябрь — дети идут в школу, покупают подарки для учителей. Декабрь — традиционный новогодний спрос. Что касается Мудрости — тут у каждого финального вопроса может быть свой. Я на картинке написал условно «почему», но вы вольны выбирать свои вопросы, которые вы будете задавать. «Как оптимизировать складские остатки?», «Что ещё продаётся вместе с конфетами?», «Как на этом заработать ещё больше»?

Знания явные и не очень

Мудрость обладает наивысшей ценность по этой модели, но мы всё же про знания. Задача управления знаниями — сделать так, чтобы все в компании знали, что конфеты «Подарочные» в сувенирной упаковке хорошо продаются в пик новогоднего спроса, на гендерные праздники и в сентябре. Какая Мудрость родится на основании этих знаний — вопрос отдельный. Может и никакая не родится?

А сейчас вернёмся к Сократу. Он жил с 470 по 399 годы до нашей эры в государстве Афины, и в один прекрасный день он изрёк свою знаменитую фразу про знания, которую записал для нас его соратник Платон. То что автора этой фразы зовут Сократ, он жил именно в это время и именно в это время — это знание явное. Это значит что мы моем взять книгу (справочник, энциклопедию, учебник) и прочитать об этом. Это так же незыблемо как то что «Лондон из зэ кэпитал оф Грэйт Бритэн», вода замерзает при 0 градусов по шкале Цельсия и кипит при 100, а чтобы закрыть окно браузера, в котором вы читаете этот материал, надо нажать одновременно кнопки Alt и F4. Мы можем взять эти знания, записать их и передать другому. И вот уже очередной шестиклассник стоит у доски рассказывая тему «Лондон».

Явными будут также знания о том, что Сократ говорил на древне-греческом языке. Древнегреческим принято считать язык, общий для различных мелких государств, территорию которых занимает современная Греция. И если мы сделаем предположение о том, что у каждого такого государства был свой диалект — думаю мы не будем далеки от истины. Сравните хотя бы выговор белорусского Полесья с выговором жителей Гродненской области.

Родители Сократа дали ему те знания, которые нельзя передать просто написав об этом в книге — акцент, систему внутренних ценностей и всё то, что принято называть «коллективным бессознательным». Повторяя жесты, мимику, акцент, выговор — ребёнок впитывает все особенности жителей региона. Представьте что у вас онлайн встреча с коллегами из трёх стран — Эстонии, Индии и Китая. Уверен, даже если никто из них не включит камеру вы легко узнаете говорящего по акценту, интонациям, особенностям произношения. То, как они произносят отдельные слова и звуки — это знания неявные. Им нельзя научиться просто открыв книгу или посмотрев видос на ютубе.

Собственно, управление

Понимание того, что сами знания могут быть явными и неявными — подводят нас к ещё одной модели управления знаниями — модели SECI.

Социализация — первый шаг модели. Тут происходит то, что я описывал в примере с Сократом. Часть знаний, которые не могут быть записаны или переданы в явном виде передаются от носителя этих знаний к приёмнику. Поскольку неявные знания сложно формализовать и часто зависят от времени и места, неявные знания могут быть приобретены только через общий опыт, например, совместное времяпрепровождение или проживание в одной среде. Социализация обычно происходит в рамках традиционного ученичества, когда ученики изучают неявные знания, необходимые в их ремесле, на основе практического опыта, а не из письменных руководств или учебников.

Экстернализация — процесс трансформации неявного знания в явное. Например, через формализацию и описание. Формализовать неявное знание сложно, но возможно. Приведу пример. Однажды, когда я был ещё подростком, мне попалась книга по карате. Звучит смешно, наверное, но такая книга была. Там, страница за страницей, давались основы мировоззрения этого вида единоборств, и в простых контурных рисунках показывались позы, стойки и удары. То, что раньше передавалось от мастера — ученикам кто-то положил на бумагу и сделал доступным широкой аудитории. Экстернализировал.

Комбинация. Вернёмся опять к нашей таблице с продажей конфет. Мы взяли таблицу продажи конфет, потом добавили таблицу с чеками и таблицу с дисконтными картами. На основании трёх таблиц мы сделали расчёты и получили новые знания. Все три таблицы (продажи, чеки, дисконтные карты) являются явными знаниями, которые мы скомбинировали и получили новые знания.

Интернализация происходит в процессе обучение через делание. Если бы я в своё время взял в руки книгу по карате не ради праздного интереса, а ради обучения — через какое-то время я бы владел какой-то частью техник. Оттачивая навыки день за днём я бы сам в определённый момент пришёл к пониманию как лучше двигаться, ставить ноги и выкидывать руки. То есть на основании знания явного (картинки в книге) я бы приобрёл личный опыт — неявный набор знаний.

Применение

Я потратил много времени описывая модели распространения знаний, и наконец подведу к тому, как же этим всем распоряжаться. Каждый блок модели SECI требует особенного отношения, поэтому буду разбирать их последовательно.

Социализация в рамках организации происходит каждый день. Это культура, рабочие взаимодействия, дресс-код и всё то, что делает вашу организацию особенной, не похожей на другие. Поддержать социализацию и сделать передачу неявных знаний в неявные можно несколькими способами:

• Мозговой штурм, коллективная генерация идей;
• Тим-билдинги, регулярные планёрки и встречи;
• Традиционное ученичество — передача знаний от опытного сотрудника ученику;
• Менторство, система внутреннего обмена опытом.

Основная задача — построить систему и культуру распространения неявных знаний, управлять контактами сотрудников, мотивировать передавать знания, становиться менторами.

Экстернализация — самый объёмный кусок работы с точки зрения управления знаниями. Он включает в себя разработку инструкций, правил, методичек, наполнение базы знаний и ведение секций FAQ. Авторы ITIL4 вводят термин «актив знаний» (Knowladge Asset) — набор информационных ресурсов, специфичных для конкретной организации, важных для функционирования организации и создания ценности.

Рекомендую к прочтению:

Такая разная ценность

Активы знаний делятся на:

• Критические — имеют значительное влияние на реализацию стратегии организации и её производительность;
• Редкие — их сложно получить и сложно восполнить в случае утери;
• Свойственные — их можно передавать между организации без угрозы потери ценности.

Задача организации с точки зрения управления знаниями — разработать специфические правила и методы работы с каждым видом активов знаний. Критические — беречь, редкие — наполнять и распространять среди выбранной категории сотрудников, свойственные — соответствующим образом оформлять, хранить и распространять.

Управление базами знаний — вопрос отдельный, и стоит отдельного материала. Сейчас же упомяну что базы знаний должны быть, и за них должен кто-то отвечать: наполнять, актуализировать, управлять доступом. Непременно сделаю об этом отдельный материал.

Комбинация входит в прямые обязанности бизнес- или системных аналитиков. Взять одни знания, наложить их на другие, сделать выводы. Основная задача — обеспечить хранение нужных данных, информации и знаний, а также культивировать культуру анализа данных.

Интернализация происходит с ростом опыта и просто в процессе трудовой деятельности. Основная задача — интернализировать знания в сотрудниках, которые показывают большую перспективу профессионального роста, мотивировать на развитие и дальнейшее обучение.

Контуры движения знаний

Если уже говорить о задачах в управлении знаниями, то они сводятся всего к трём активностям:

• Сбор
• Хранение
• Распространение

Сбор (поиск, накопление) знаний происходит в процессе ежедневной рутинной работы любой организации — это все клиентские взаимодействия, взаимодействия с регулирующими органами, поиск в открытом доступе, обучение на курсах или в учебных учреждениях. Основная сложность в сборе знаний заключается в их т.н. релевантности. Необходимо сделать так, чтобы собираемые знания не были лишними, соответствовали цели поиска и не сбивали обладающего этими знаниями от поиска нужного решения.

С хранением попроще. Есть обширный набор инструментов — от простых аналоговых библиотек до библиотек электронных, баз знаний, хранилищ файлов, таблиц и прочих файлов, содержащих информацию которая (как следует из определения) в голове человека становится знаниями.

Основная сложность распространения заключается в выборе канала и способа распространения. Нужно понимать кто и как воспринимает информацию, у кого есть база для того чтобы правильно интерпретировать информацию и добыть знания.

Для одного из проектов, я готовил вот такую визуализацию того как данные становятся мудростью:

Данные собираются «в полях». Накапливаясь в специальных системах (хранилищах) данных и обрастая контекстом они становятся информацией. В головах людей информация становится знаниями. А вот будет ли получена мудрость — это зависит от голов тех людей, у которых есть знания.

Знания и люди

Кстати, про головы людей. Должен отметить некоторые особенности, связанные с передачей знаний внутри организации. Их для нас исследовал и описал Дэйв Сноуден (Dave Svowden)² — исследователь в области управления знаниями, автор модели Cynefin³.

• Знания можно получить только добровольно, их нельзя вложить насильно. Вы не можете заставить кого-то поделиться своими знаниями, потому что вы никогда не сможете измерить, есть ли у них знания. Вы можете измерить передачу информации или то что она соответствует процессу, но вы не можете определить, действительно ли старший партнер (мастер, обучающий) передал весь свой опыт или знания по данному вопросу.
• Мы знаем то, что знаем, только тогда, когда нам это нужно знать. Человеческое знание глубоко контекстно и требует стимула для воспоминания. В отличие от компьютеров у нас нет функции вывода всех списков. Небольшие вербальные или невербальные подсказки могут вызвать те самые «ага» моменты, когда воспоминание или серия воспоминаний внезапно всплывают в контексте, позволяющем нам действовать. Когда мы спим, на самом деле мы вовлечены в сложный биологический процесс создания и воспроизведения знаний; в отличие от этого компьютер можно просто перезагрузить.
• В контексте реальной нужды мало кто откажется от своих знаний. В искренней просьбе о помощи нечасто отказывают, если только реально нет времени или есть предыдущий негативный опыт и недоверие. С другой стороны, попросите людей записать все, что они знают, до мельчайших подробностей, и вам наверняка откажут (на практике это все равно невозможно). Сотрудничество и объединение людей важнее, чем хранение их артефактов.
• Все фрагментировано. Мы эволюционировали для обработки неструктурированных, фрагментированных информационных объектов с высокой степенью детализации, а не сильно структурированных документов. Люди будут часами сидеть в Интернете или в непринужденной беседе без всякого стимула или давления. Однако создание и использование структурированных документов требует значительно больше усилий и времени. Наш мозг эволюционировал, чтобы обрабатывать фрагментированные шаблоны, а не информацию.
• Неудачи стимулируют обучение лучше, чем успех. Когда мой маленький сын обжег палец о спичку, он узнал об опасности огня больше, чем любые родительские наставления. Все человеческие культуры разработали формы, которые позволяют рассказам о неудачах распространяться без обвинения. Избегание неудач имеет большее эволюционное преимущество, чем имитация успеха. Отсюда следует, что попытка навязать передовые методы работы противоречит более чем столетней эволюции, которая говорит о том, что это плохо.
• То, как мы познаем вещи, отличается от того, как мы сообщаем о том, что знаем. Растет объем исследовательских данных, указывающих на то, что в практике познания люди используют эвристику, сопоставление с прошлыми образцами и экстраполяцию для принятия решений в сочетании со сложным сочетанием идей и опыта, которое происходит за наносекунды. На просьбу описать, как они приняли решение после мероприятия, они будут стремиться предоставить более структурированный процессно-ориентированный подход, который не соответствует действительности. Это имеет серьезные последствия для практики управления знаниями.
• Мы всегда знаем больше, чем можем сказать, и всегда будем говорить больше, чем можем записать. Это, наверное, самое главное. Процесс передачи вещей из головы в рот (говорение) и дальше в руки (запись) влечет за собой потерю содержания и контекста.

1. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5
2. https://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Snowden
3. https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework