В автоматизацию обычно верят, как в пилюлю от всех болезней. Вот внедрим (crm, erp, bpm, wms – нужное подчеркнуть) – и сразу всё будет красиво, прозрачно и контролируемо. Большой начальник сидя в своём большом кабинете нажмёт волшебную кнопку и сразу получит все отчёты, в нужных разрезах и с нужной глубиной аналитики. О том почему счастье не случается – я уже писал раньше. Сегодня взгляд на проблему с другой стороны. Поговорим про данные и деньги.
Обычно, начиная крупную автоматизацию, предприятия ожидают получить три основные выгоды:
- Оптимизация деятельности (снижение расходов)
- Снятие ограничений (устранение рисков)
- Появление новых возможностей
Новые возможности
Под появлением новых возможностей обычно понимают способность предприятия выпускать новую продукцию, выходить на новые рынки, разрабатывать новые решения, а также способность контролировать все процессы внутри компании. Это обычно достигается благодаря тому, что системы автоматизации позволяют выстраивать более эффективные схемы и практики постановки и контроля задач, повышают прозрачность и контролируемость процессов целиком.
Снятие ограничений
Под снятием ограничений зачастую понимают устранение рисков, но не только. Это может быть выполнение требований внешних регуляторов или снятие некоторых организационных ограничений – например замена труда человека трудом автоматизированным, что в свою очередь снимает некоторые ресурсные ограничения.
Оптимизация деятельности
Тут всё довольно очевидно. Если у нас есть системы автоматизации мы ожидаем от них что мы лучше понимаем свои процессы, а, следовательно, можем повышать зрелость тех самых процессов, получая от них дополнительную выгоду или же снижая издержки (см. модель CMMI).
Оно вам надо?
Я не зря расположил пункты именно в таком порядке. Потому что с первыми двумя – новыми возможностями и снятием ограничений – всё довольно понятно, а вот с оптимизацией – не всегда. Давайте разбираться вместе. Представим себе сценарий из гипотетического ТЗ: «Я, коммерческий директор, хочу получать ежедневно отчёт по дебиторской задолженности в разрезе менеджеров и клиентов в один клик». Задача вроде понятная. Нужно сделать так чтобы некая система аккумулировала все данные о продажах и оплатах, и на основании данных о договорах (отсрочки, условия оплаты) формировала бы список неоплативших, добавляя аналитику по менеджерам, которые неплательщику отгрузили.
Но вдруг оказывается что:
- Договора вроде внесены, но уже дважды перезаключены, а обновления в систему никто не вносил уже полтора года;
- Оплаты выгружаются из системы клиент-банк раз в день, потом ещё день их разносит вручную бухгалтерия чтобы отнести оплаты на нужные отгрузки;
- Как результат – информация о задолженности актуальна по состоянию на вчерашнее утро, а в это время менеджер успел отгрузить ещё раз, а клиент успел провести оплату.
Понимая эту ситуацию, коммерческий директор ставит задачу по автоматизации разнесения платёжных поручений в бухгалтерии, ускорению документооборота и наведению порядка в договорах. Для автоматизации привлекается внешний подрядчик, а для постоянного контроля за качеством первичной информации приходится нанимать человека в отдел контролинга, потому что менеджерам по продажам надо продавать, а не бумажки заполнять («вам ехать или шашечки?»). По результату первичного аудита внешним подрядчиком оказывается что есть платёжные документы, которые невозможно идентифицировать автоматически, и ручной труд всё-таки необходим. Для этого нанимается человек в бухгалтерию, чтобы разнесение оплат на отгрузки проходило не за день, а за час.
Как результат – компания сэкономила полчаса труда коммерческого директора в день и понизила риски по дебиторке на 3% от оборота, при этом оплатив работу внешнего подрядчика и наняв двух дополнительных сотрудников, что в совокупности составило 5% от среднемесячного оборота. IT бодро отчитался об освоении бюджета, коммерческий директор доволен результатом. Вопрос: а стоило ли оно того?
Этим очень даже возможным (хоть и выдуманным мною полностью) сценарием я хотел показать другую сторону автоматизации, о которой зачастую забывают. Такая сущность как процесс характеризуется тремя параметрами: входом, последовательностью операций и выходом. Внедряя автоматизацию компании очень часто думают о выходах, забывая о том, что качество выхода напрямую зависит от качества входа и тем, какие операции проведены над входом чтобы получить выход.
Под входом, в данном контексте, я предлагаю подумать о входных данных, которые есть у компании. Существуют ли в цифровом виде все данные, которые необходимо «подать» на вход процесса чтобы получить ожидаемый выход? Есть ли у компании способности (организационные, финансовые, и т.д.) по преобразованию входов в выходы? Все ли ресурсы на своих местах (люди и их таланты, системы автоматизации, хранилища данных…) и достаточно ли их для генерации качественных входов и выполнения правильной последовательности действий для получения правильных выходов? И, что самое главное, есть ли понимание того, какой выход будет считаться качественным, кто определит критерии качества, и сможет ли правильно интерпретировать результаты для извлечения из них мудрости (см. D-I-K-W модель)?
Всё это ещё раз отправляет нас к исходному вопросу этого материала: панацея ли от всех болезней автоматизация? Эпидемия COVID-19 привела к тотальной (и молниеносной) цифровизации бизнесов, на которую обычно не хватало времени, ресурсов или банально управленческой воли. Например ServiceNow, лидеры (по Гартнеру) рынка в части автоматизации IT процессов отчитались о выполнении годового плана продаж уже в 3м квартале 2020 года. Компании начали резко внедрять инструменты, забывая о том что у них банально может не хватить способностей по предоставлению необходимых входящих данных чтобы получить желаемую оптимизацию. Я однажды делал расчёт того сколько стоит повысить зрелость процесса управления запросами на обслуживание на 1 уровень (с 3 до 4) по модели CMMI. Рост затрат составил почти 140%, это при том что реальные затраты вырастали ещё больше, но снижалась общая стоимость владения за счёт сокращения времени обслуживания. При этом при попытке выполнить расчёт перехода на уровень 5 я остановился, когда по моим расчётам совокупные расходы выросли в 4 раза, дальше даже считать не стал.
Вместо послесловия
И напоследок вопросы на подумать:
- Спасёт ли инструмент от кривых рук? (a fool with a tool is still a fool © ITIL)
- Так ли будет полезна автоматизация всего, или достаточно автоматизировать рутинные операции, а творческую работу оставить живым людям?
- Достаточно ли у вашей организации способностей соблюдать цифровую гигиену и держать данные в актуальном состоянии для обеспечения корректности процессов?
- Могут ли управленческие решения (оптимизация бизнес-процессов) заменить автоматизацию, или вы пытаетесь заменить плохой менеджмент хорошим программным кодом?
Здоровья вам и вашим процессам. Берегите себя.