У меня уже был материал про то, почему проекты автоматизации могут провалиться. Одним из пунктов я отдельно упомянул целенаправленный саботаж. Хочу в данном материале немного углубиться в эту тему и рассказать несколько известных мне примеров.
Группа сценариев 1. Саботаж по карьерным мотивам.
Тут я имею в виду, что не всегда преднамеренное сопротивление имеет своей целью финансовую заинтересованность. По крайней мере, прямую. Иногда это результат внутрикорпоративных интриг и борьбы за власть и влияние.
Пример: Крупная компания – дистрибьютор. В компании долгое время отсутствует единый руководитель IT подразделения. Служба внутренней автоматизации и служба системных администраторов живут каждая по своим правилам, единая техподдержка отсутствует. Директор компании лично ставит задачу повысить качество поддержки услуг для внутренних заказчиков. На совещании начальник отдела внутренней автоматизации и начальник сектора системного администрирования приходят к договорённости внедрить общую для двух подразделений систему Service Desk для поддержки пользователей. Кроме прочего, на совещании директор приходит к выводу что позиция IT директора в компании необходима, и непрозрачно намекает что один из двух начальников отделов может занять эту позицию.
В качестве единой системы автоматизации Service Desk были предложены 1C:ITIL которой пользовались в службе внутренней автоматизации и Redmine, которой пользовались в службе системного администрирования.
Результат: единая система так и не была выбрана.
Причины: очень простые. Два начальника отделов метили на более высокий пост, и пытались протащить свою удобную им систему для автоматизации, т.к. искренне верили, что это поможет показать себя в выгодной позиции и в итоге получить должность.
Выводы: культура компании должным образом не мотивировала сотрудников на общий результат, а на достижение личных целей. Руководителем были допущены ошибки при работе с персоналом.
Как распознать: Если вы постоянно слышите несколько полярных мнений, то это первый повод насторожиться. Каждое мнение конечно же будет обоснованным и подкреплённым авторитетом высказывающего, или даже целой группой. И чем ближе будет дедлайн, тем серьёзнее будет риторика сторон.
Как избежать: Используйте статистические и математические методы для принятия решения. MoSCoW анализ как вариант сценария. Найдите более высокопоставленного руководителя, заручитесь его поддержкой.
Группа сценариев 2. Саботаж по соображениям совести
В предыдущем примере культура компании, которая стимулировала внутреннюю конкуренцию вкупе с не совсем корректным поведением руководителя подтолкнули людей открыто сопротивляться. Но бывает и наоборот – когда культура компании сформирована верно, люди замотивированы на результаты (материально или нематериально, тут принципиально не важно), но всё равно сопротивляются.
Пример: Крупная торговая компания, штат офисного персонала более 200 человек. На совете директоров был инициирован проект по автоматизации отдела закупок. Одновременно был инициирован реинжиниринг процесса закупки и перестроение отдела. В результате отдел был поделен на две службы. Первая (назовём, отдел анализа) занимался статистическим анализом ассортимента и давал расчёты для закупки. А второй (назовём, отдел закупки) занимался непосредственно размещением заказов. Основным результатом проекта автоматизации должен был стать функционал автоматического формирования плана закупки на основании статистики продаж и динамики склада.
Результат: Собственное IT подразделение выполнило разработку с опережением графика. Внедрение самой системы прошло с отставанием от графика более чем на год, результаты внедрения не оправдали вложений. Отдел закупок, лишённый права самостоятельно принимать решения об объёме закупки, полным составом откровенно саботировал внедрение нового инструмента.
Причины: Сотрудники отдела опасались, что внедрение нового инструмента замедлит их работу и усложнит процесс закупки. Поэтому отодвигали внедрение чтобы успевать обслуживать все заказы на закупку. Надо уточнить, что системы kpi у подразделений не было, и речь шла просто про личную вовлеченность персонала.
Выводы: Недостаточность подготовительной работы, отсутствие полноты сведений у персонала. Люди переживали за свою работу, потому что не видели картины целиком и не понимали итоговой цели
Как распознать: Люди на местах не спешат применять новое. Применение новых инструментов сначала начинается, а потом оказывается, что все работают по-старому. Типовая фраза «это замедляет нашу работу».
Как избежать: Все решения, которые касаются процесса работы, должны приниматься не только руководителями свыше. Работу выполняют сотрудники «в полях», и чем выше сидит руководитель, принимающий решение, тем обычно больше он оторван от реального положения дел. Привлекайте к постановке задач не начальников, а рядовых сотрудников. Важную роль играют правильные коммуникации – донесите до конечных исполнителей получаемые выгоды и цели. Ищите амбассадоров изменений внутри коллектива.
Группа сценариев 3. Мелкие махинации на уровне рядовых сотрудников
Сценарий выше показывает, как бывает, когда люди нацелены на общий результат и работают на него. Но бывает, что люди работают в компании, но живут по принципу «всё вокруг колхозное, всё вокруг моё». Чаще всего встречал такое среди младшего линейного персонала, но бывают случаи и с младшим управленческим персоналом.
Пример: Крупная компания с иностранным капиталом. Среди прочих видов деятельности – автомобильные перевозки собственным автотранспортом (самосвалы и бункеровозы) в пределах города и ближайшего к городу района. По результатам очередного отчётного периода были найдены (в очередной раз) расхождения между нормами расхода топлива и фактическим использованием. Руководители подразделения, отвечающего за транспорт, в очередной раз указали на то что водители наверняка сливают топливо. Но без специального оборудования доказать факты невозможно. Пришли к решению сделать пилотный проект по установке датчиков уровня топлива и gps трекеров на часть автотранспорта.
Была нанята подрядная организация, которая установила оборудование и обучило диспетчеров пользоваться интерфейсом контроля. Пилотный проект прошёл довольно успешно, т.к. в основном в качестве контрольной группы выступали проверенные водители с высоким доверием.
Результат: Когда было принято решение установить датчики на весь автотранспорт, одномоментно подали заявление на увольнение более 20% водителей. Часть водителей утром не вышла в рейс, требуя личной встречи с директором. Датчики всё равно внедрили, но около половины состава водителей было заменено в течение первых трёх месяцев после старта проекта.
Выводы: «Возможность украсть создаёт вора» как гласит народная поговорка. Применение новых средств и инструментов автоматизации неизбежно приводит к повышению прозрачности и увеличению степени контроля. Что (если такое имеет место быть) закрывает возможность людям «на местах» извлекать выгоды из своего положения. Откровенное саботирование проекта и даже забастовки неизбежны
Как распознать: Обычно начинается с хождения персонала к начальнику с просьбой об исключительной привилегии работать по-старому и «ну ты же меня знаешь, я нормально работаю». Типовая фраза «дайте нормально работать». Ну а если откровенно бастуют – тут уже всё понятно. «Если вам говорят, что дело не в деньгах, а в принципе, значит дело в деньгах.» Фрэнк Хаббард — американский юморист и карикатурист.
Как избежать: Такого вида риски избежать на этапе внедрения проекта невозможно. Если были проблемы с недобросовестностью сотрудников до начала проекта – тут никакими средствами за 1 день не поможешь. Это должна быть целенаправленная и планомерная работа с персоналом руководителей на местах. Хотел бы сказать, что ворам не место в приличном коллективе – но не могу. Все заслуживают второго шанса. И хорошая профилактическая работа поможет вам получить лояльного сотрудника, а не озлобленного на вас бывшего сотрудника.
Группа сценариев 4. Махинации на уровне руководителей и материально ответственных
Вы сами наверняка знаете или слышали от знакомых такие ситуации. Человек с недостаточной добросовестностью и низкими моральными принципами, как только получает доступ к управлению, сразу начинает придумывать схемы личного обогащения. Поделюсь примером, который рассказал коллега.
Пример: Торговая компания инициировала проект по внедрению WMS системы. Проект тормозился на уровне складской службы. Отклонение от проектного срока составило более полугода. Директор в процессе внедрения попросил консультантов сказать, ворует ли его начальник склада. Консультанты провели опрос складских рабочих, собрали факты, поработали с данными. Собрали полную «доказательную базу».
Результат: Пожар на складе
Выводы: Откровенное воровство начинается или от неправильных жизненных установок или от тотальной недооценённости или грубых ошибок при работе с персоналом и личных обид. Преодолевать сопротивление человека (группы лиц) которые потеряют некоторую часть своего дохода – сложно. Иногда невозможно.
Как распознать: Мелкие или крупные «теракты» — порча данных, пропадающие записи. Постоянные жалобы на «глюки» в программе. Отсутствие желания принимать решение. Принимаемые руководителем решения не оптимальны ни с точки зрения рациональности исполнения процессов, ни с точки зрения финансовых вложений. Жалобы на недобросовестность подрядчика, скандалы, угрозы.
Как избежать: Если есть сомнения в человеке – ставьте его «на контроль». Если нет собственной службы безопасности – есть доступные маркеры того что человек живёт «не по средствам». Социальные сети как показатель. Я против тотального контроля и откровенной слежки. Но если есть подозрения – более глубокая проработка не помешает. Если же вы – консультант или интегратор, то ставьте вопрос перед руководителями компании. От этого зависит успех проекта, а, следовательно, и ваша личная репутация как подрядчика.