Пожалуй, самый животрепещущий вопрос управления – что и как измерять, чтобы контролировать процесс. Как выбрать показатели, которые будут адекватным образом отражать положение дел, и что из них должно стать KPI для сотрудников?
Этим материалом начинаю цикл статей, посвящённых измерениям процессов в IT. Сегодня про основы.
CSF, KPI, метрики. В чём разница и с чего начать
Начинать всегда следует сверху-вниз. Деятельность IT департамента (отдела, службы – нужное подчеркнуть) должна быть основана на потребностях бизнеса. Развитие внутренней IT службы в отрыве от стратегии развития бизнеса – путь, обречённый на провал. Можно сколько угодно строить самую классную инфраструктуру и покупать дорогущие системы автоматизации, но если этим никто не будет пользоваться – это зря потраченные деньги, которые могли быть полезны компании в других областях деятельности. По-хорошему, со стороны IT должен быть сотрудник, который знает и понимает потребности бизнеса, и способен говорить на равных как с представителями бизнеса, так и с внутренним IT. О задачах и требуемых качествах личности этого человека постараюсь в ближайшее время рассказать в отдельной статье.
Для наглядной иллюстрации терминов, буду использовать сквозной пример, который будет понятен всем, ведь измерять хотят не только IT подразделения. Ситуация: семья из 4х человек – мама, папа, двое детей – приехали в курортный город на отдых. Их долгосрочная цель – хорошо отдохнуть. Краткосрочная – найти такси чтобы доехать из аэропорта до отеля.
Зная потребности бизнеса можно начинать выстраивать систему Critical Success Factors (CSF) – чётко сформулированных факторов, достижение которых будет говорить об успешности проекта \ процесса \ деятельности. Если на примере с такси, тут будут следующий CSF: Вся семья и все вещи прибыли из аэропорта в отель.
Далее для того чтобы понять наше движение к цели (цель – реализовать CSF) нам нужно разработать систему Key Performance Indicators (KPI) которые будут в полной мере отражать реальную картину того, где мы сейчас находимся, и на основании полученной информации оказывать управляющее воздействие на процесс чтобы скорректировать свою деятельность. В примере с такси примером KPI могут быть средняя скорость движения и пройденное расстояние. Обращаю внимание, что на каждый CSFможет приходиться несколько KPI.
Для того чтобы рассчитать KPI надо иметь «градусники» в нужных местах – метрики. Метрика – это конкретный показатель, который можно измерить в процессе деятельности. Каждый KPI также может состоять из нескольких метрик. Пример метрики для примера с такси – скорость, расстояние, время в дороге. Имея набор измерений можно комбинировать их нужным образом для получения нужной аналитики.
Правила разработки показателей
В процессе деятельности и по мере прохождения курсов по тому же ITIL выработал для себя следующие правила разработки показателей эффективности:
- Все CSF должны в полной мере покрывать все стратегические цели подразделения (а значит и бизнеса)
- Для поддержки CSF следует выбирать столько KPI, сколько минимально необходимо для отражения реальной картины. Излишнее количество показателей не всегда полезно, а зачастую может запутать. Недостаточное же количество точек контроля приводит к непониманию реальной ситуации и управленческим ошибкам. Мой личный опыт говорит, что нормальное количество KPI в одном CSF – не более 4х.
- Абсолютные величины KPI, равно как и бинарные (есть\нету) зачастую бесполезны. Наиболее эффективными оказываются относительные показатели, для которых разработаны контрольные интервалы. Например, является ли увеличение доли просроченных обращений в техподдержку в размере 5% нормальным или это уже повод оказать управленческое воздействие?
- Следует использовать как KPI целей (достигаем ли мы CSF?), так и метрики процесса (каким образом мы достигаем CSF?).
- Измерять можно (и нужно) всё, что можно измерять и это целесообразно с точки зрения затрат денег, времени и вычислительных ресурсов. Не следует измерять то, что не пригодится для аналитики. Наоборот, отсутствие какой-либо статистики в нужный момент может привести к неверным выводам и управленческим ошибкам.
- Систему CSF и KPI стоит изменять в соответствии со стратегией развития подразделения и, в первую очередь, бизнеса.
KPI и система мотивации для персонала
Когда речь заходит про KPI большинство людей в первую очередь представляют себе систему показателей, по которым сотрудникам будет (ну или не будет) начисляться премия. Это не совсем верное представление. Да, некоторые KPI целей или процесса могут быть доведены до сотрудников в качестве критериев оценки качества их работы. Но всё же не стоит абсолютно все KPI перекладывать на персонал. Некоторые показатели должны быть использованы только для принятия решений и мониторинга. Основные правила применения системы KPI к сотрудникам:
- На сотрудника следует назначать только те показатели, на результат которых он может влиять. Простое правило, которым некоторые руководители пренебрегают. Например, ну не может специалист 1й линии поддержки отвечать за то, что растёт количество обращений. Потому что на это есть куча внешних (да и внутренних, что у там) причин.
- Сотруднику должна быть полностью понятна схема расчёта показателя и у сотрудника должно быть достаточно полномочий и возможностей выполнить поставленные задачи.
- Правила игры должны быть известны до начала игры. Объявлять о новой системе мотивации в день начисления премии – как минимум нечестно, и приведёт к недовольству персонала. Обо всех изменениях системы мотивации сотрудники должны узнать заранее, чтобы при необходимости у них была возможность перестроить свою деятельность.
Добавить комментарий